مرجع: این مطلب چکیده‌ای‌ست از محتوای نخستین جلسه‌ی کارگاه «حل تعارض و مواجهه با آن» که تابستان سال ۱۴۰۱ در مدرسه‌ی افروز برگزار شد. مارک گوپن (Marc Gopin) متخصصِ مدیریت تعارض‌ها، حل مناقشه‌ها و صلح‌سازی (peacebuilding) و مدرس دانشگاه جورج‌میسن (George Mason University) این کارگاه را با هدف معرفی و تمرین مهارت‌هایی طراحی کرد که برای پیش‌بینی موقعیت‌های منجر به تعارض، پیش‌گیری از به بن‌بست رسیدن اختلاف‌ها، مصالحه‌ی مؤثر و حل تعارض ضروری هستند. کارگاه در سه جلسه برگزار شد. جلسه‌ی اول آن بر تعاریف و مفاهیم کلیدی مرتبط با تعارض متمرکز بود و چند قدم حیاتی برای فرونشاندن کشمکش‌ها در آن معرفی شد. برای تکمیل پاره‌ای از معانی و تعاریف از منابعی غیر از این دوره بهره گرفته‌ایم. منابع تکمیلی در هر بخش ذکر شده‌اند.
تاریخ انتشار: ۱ خرداد ۱۴۰۲
مدت مطالعه: حدود ۲۰ دقیقه
با یک قصه شروع کنیم: خانم امینی از بچه‌ها خواست نیمکت‌ها را دور کلاس بچینند طوری که یک نیم‌دایره‌ی نسبتاً بزرگ درست شود. هیاهوی جابه‌جایی نیکمت‌ها تازه فرونشسته و حواس بچه‌ها به مسأله‌ای جمع شده که قرار است در گروه‌های سه نفره حل کنند. خانم امیری دارد به گروه‌ها سرکشی می‌کند و به سؤال‌های بچه‌ها جواب می‌دهد که ناگهان خانم افکاری، مدیر مدرسه، بدونِ قرار قبلی و بدون این‌که حتی در بزند، وارد کلاس می‌شود و با لحنی تحکم‌آمیز خطاب به خانم امینی می‌گوید: «همین الآن باید درس رو تموم کنید. کلاس‌ها امروز یک ساعت زودتر تعطیل می‌شن. بچه‌ها برن حیاط و شما هم زود بیایید دفتر.»
خانم امینی غافلگیر شده، در کسری از ثانیه از ذهنش می‌گذرد: «این چه لحن بی‌ادبانه‌ای بود؟! این همه تلاش کردم تا کلاس برای بچه‌ها جذاب و دلپذیر باشد، اما حالا نزد دانش‌آموزانم تحقیر شده‌ام و جایگاهم زیر سؤال رفته». همزمان احساسات متعددی در او بیدار شده: خشم، احساس تحقیر و نادیده گرفته شدن، شرم، نارضایتی، بی‌عدالتی، و سردرگمی. خانم افکاری همچنان روبه‌روی‌اش ایستاده و منتظر واکنشی از سوی اوست …
چه گزینه‌هایی پیش روی خانم امینی است؟ چه واکنشی باید نشان دهد که وضعیت از این که هست بدتر نشود و در عین حال به عواطف برانگیخته‌شده‌اش وفادار بماند؟ چه رفتاری به او کمک می‌کند اقتداری که به نظرش از دست رفته را دوباره بازسازی کند؟ در این موقعیت باید چه کسی را به رسمیت بشناسد؛ خودش را یا مدیر مدرسه را؟!
فعلا خانم امینی را با تصمیمی که باید بگیرد تنها می‌گذاریم و به سراغ مفهوم اختلاف نظر و تعارض می‌رویم.
اختلاف نظر، جدال، درگیری و تعارض از پدیده‌های گریزناپذیر زندگی هستند. حتی لام نیست پای چند نفر در میان باشد، آدمی ممکن است با خودش یک تعارض درونی را تجربه کند. مارک گوپن در کتاب درمان قلب تعارض: هشت قدم حیاتی برای رسیدن به صلح با خود و دیگران می‌نویسد: «به جای نفی تعارض و پنهان کردن آن زیر فرش، باید به سراغ قلب، مرکز و هسته‌ی اصلی آن برویم و آن را از ریشه حل کنیم. برای این کار به مهارت‌ها و توانایی‌هایی نیاز داریم، مهارت‌هایی که ممکن است در نگاه نخست ساده و ابتدایی به نظر برسند، اما تعارض‌ها و اختلاف‌های حل‌نشده و فزاینده در سطوح مختلفِ فردی، میان‌فردی و اجتماعی نشان می‌دهند هم تعارض پیچیده است و هم به کار بردن مهارت‌های ضروری برای مواجهه‌ی سالم و سازنده با تعارض‌ها.»
به گفته‌ی او رها نکردن گذشته و پرداختن به موضوعات ناراحت‌کننده‌ای که قبلاً اتفاق افتاده باعث استمرار تعارض می‌شود و در مقابل، نگاه رو به جلو و تمرکز روی آینده به حل تعارض کمک می‌کند.
تعارض چیست؟
یک اختلاف فعال بین افراد یا گروه‌هایی با عقاید، باورها، اصول، نظام ارزشی یا نیازهای متفاوت و متضاد.
عناصر تشکیل‌دهنده‌ی تعارض
نیازها- آنچه برای رفاه، رضایت یا خشنودی ما ضروری هستند. تعارض وقتی پدیدار می‌شود که فردْ نیاز خود، طرف مقابل یا گروه دیگری را نادیده می‌گیرد. حواس‌تان باشد نیاز را با آرزوها اشتباه نگیرید. آرزو چیزهایی‌ست که دوست داریم داشته باشیم اما برای رفاه، رضایت یا خشنودی ما لازم و واجب نیستند. مثلا خانم افکاری نیاز خانم امینی به تأیید و احترام را نادیده گرفت.
برداشت‌ها- ما انسان‌ها واقعیت را تعبیر و تفسیر می‌کنیم؛ به این معنا که فهم و برداشت هر کدام از ما از یک واقعیت ممکن است با فهم و برداشت دیگری متفاوت باشد. سوء برداشت یا برداشت‌های متفاوت از عوامل مهم ایجاد تعارض هستند. در مثال خانم امینی، واقعیت این است که مدیر در را باز کرده و با لحن تحکم‌آمیز دستوری داده است. ممکن بود خانم امینی از ترکیب این اتفاق با اتفاقی دیگر این طور نتیجه بگیرد که «مدیر مدرسه با من لج است، از این‌که به بچه‌ها نزدیک هستم و شاگردها دوستم دارند، ناراضی است و حسودی می‌کند و از هر فرصتی استفاده می‌کند تا من را تحقیر کند.» این نتیجه‌گیری، برداشت خانم امینی از یک اتفاق است و ممکن است با واقعیت فاصله داشته باشد.
قدرت- این‌که افراد چه‌طور قدرت را معنی و از آن استفاده می‌کنند یک عامل مهم و اثرگذار در ایجاد تعارض و البته نحوه‌ی مدیریت تعارض است. وقتی فرد یا گروهی از افراد می‌خواهند به‌شکلی ناعادلانه امتیازی به دست آورند یا باورها و عملکرد دیگران را تغییر دهند احتمال بروز تعارض بسیار زیاد است. خانم افکاری با تکیه به قدرت و اختیاراتش به عنوان مدیر مدرسه به خودش اجازه داد درِ کلاس را بدون هشدار و خبر قبلی باز کند، دستوری بدهد و کلاس را ترک کند.
ارزش‌ها یا نظام ارزشی- منظور از نظام ارزشی مجموعه‌ی باورها، عقاید و اصولی است که برای فرد اهمیت بسیاری دارد و زیربنای جهان ذهنی و عملی‌اش را تشکیل می‌دهد. تعارض‌های شدید وقتی پیش می‌آیند که افراد یا گروه‌ها حامل ارزش‌هایی متناقض و ناسازگارند، یا ارزش‌هایشان روشن نیست، یا یکی از طرفین ارزش‌های طرف مقابل را به «ترجیح یا سلیقه» تقلیل می‌دهد. ما از دستگاه ارزشی خانم امینی و افکاری مطلع نیستیم اما می‌توان این احتمال را در نظر گرفت که خانم امینی به حریم شخصی خود و دانش‌آموزانش نگاه سخت‌گیرانه‌تری دارد و خانم افکاری قائل به چنین ارزشی نیست.
احساسات و عواطف- نقش احساسات و عواطف در مواجهه‌ی بیشترِ افراد با تعارض بسیار پررنگ است. تعارض وقتی ایجاد می‌شود که فرد احساسات خود یا دیگری را نادیده می‌گیرد یا افراد در واکنش به یک موضوع یا موقعیت خاص احساساتی متفاوت و گاه متناقضی دارند. وضعیت نادیده گرفتن احساس و موقعیت خانم امینی توسط خانم افکاری هم که کاملا روشن است. منبع
آیا تعارض همیشه منفی و مخرب است؟
تعارض بسته به نوع مواجهه‌ی طرف‌های درگیر و نحوه‌ی مدیریت آن می‌تواند سالم و ای بسا مفید باشد. یک تعارض سالم و سازنده به این موارد منجر به می‌شود:
- رشد و خلاقیت
- فکرهای نو و روش‌های تازه‌ای برای نگریستن به موضوع
- گزینه‌هایی تازه برای نحوه‌ی مواجهه با تعارض‌های مشابه
آیا مدیریت تعارض مساوی با آشتی است؟
توجه داشته باشید که ما در حل و مدیریت تعارض الزاما به دنبال یک وضعیت آرمانی نیستیم. وقتی در یک گروه همه‌چیز زیادی خوب است، همه با هم موافقند و نظری مغایر با دیگری مطرح نمی‌شود، اتفاقا نشانه‌ای است از مشکلی جدی که زیر فرش رانده شده و این درست نقطه‌ی مقابل حل یا مدیریت سازنده‌ی تعارض‌هاست. زمانی تعارض را به شکل سازنده مدیریت و حل و فصل کرده‌ایم که دیگری شرمسار نشده باشد و اعتبار و عزت نفس طرف‌های درگیر در تعارض زیر سؤال نرفته باشد.
مثلا اگر خانم امینی مقابل دانش‌آموزان کلاس به خانم افکاری بگوید: «چه رفتار زشت و زننده‌ای خانم مدیر، از شما که زن بزرگ‌سالی هستید انتظار نداشتم چنین رفتار کودکانه‌ای داشته باشید، بدون در زدن سرتان را بیندازید پایین و وارد کلاسم شوید و آرامش ما را به هم بزنید.» هرچند احساسات خود را به رسمیت شناخته و حرف ناحقی هم نزده، اما خانم افکاری را مقابل بچه‌ها شرمنده کرده است. این واکنش ممکن است به یک جدال کلامی میان معلم و مدیر مدرسه تبدیل شود و در نهایت ترمیم رابطه‌ی معلم با مدیر و همین‌طور وجهه‌ی هر دو نفر نزد بچه‌ها بسیار سخت و ای‌بسا غیرممکن شود.
قدم اول برای فرونشاندن کشمکش‌ها: تجزیه و تحلیل تعارض
ریشه‌ی مشکل کجاست؟ چرا چنین تعارضی شکل گرفته؟ برای پاسخ به این سؤال‌ها نیاز به شواهد داریم، نه برداشت‌ها و پیش‌داوری‌های شخصی‌مان. تمرکز بر شواهد و بررسی آن‌ها به فرد کمک می‌کند از تعارض و از احساسات برانگیخته‌شده‌اش فاصله بگیرد و این به کاهش تنش کمک می‌کند. علاوه بر این، گردآوری اطلاعات بیشتر درباره‌ی بستر تعارض، وضعیت و ویژگی‌های طرفین درگیر تعارض و فاکتورهای مؤثر بر شرایط روی برداشت فرد از واکنش‌های دیگر طرف‌های درگیر اثر می‌گذارد. به کلاس خانم امینی بازگردیم؛ معلم بعد از این اتفاق متوجه می‌شود که چند بازرس از حراست اداره‌ی آموزش و پرورش به مدرسه آمده‌اند و مدیر را بابت گفت‌وگوهای از نظر آن‌ها مشکل‌داری که در بعضی کلاس‌ها میان دانش‌آموزان و معلم‌ها شکل گرفته توبیخ و او را تهدید کرده‌اند که این کار مصداق تشویش اذهان است و اگر چنین گزارش‌هایی تکرار شود، برای او و معلمان مدرسه پرونده‌ی قضایی باز خواهد شد. هرچند تمام آن احساسات منفی و پیچیده که در ابتدای متن توضیح دادیم همچنان وجود دارند، اما درک موقعیت خانم افکاری باعث شده نگاه خانم امینی تغییر کند و به‌اندازه‌ی قبل منفی و مخاصمت‌آمیز نباشد.
خودارزیابی؛ بخش مهمی از تجزیه و تحلیل تعارض
محیط زندگی، روند جامعه‌پذیری و الگوهای رفتاری که در ما درونی می‌شوند نقش تعیین‌کننده‌ای در مواجهه‌ی ما با جدال و کشمکش دارند. بعضی افراد تحت تأثیر محیط و تجربیات زندگی‌شان به تعارض خو می‌گیرند و بحث و جدل و کشمکش به مؤلفه‌ای مهم و کاربردی در رفتار روزمره و ارتباطات میان‌فردی‌شان تبدیل می‌شود. در حالی که یک عامل مؤثر برای پیش‌گیری از تنش و تعارض و همین‌طور برای حل و فصل مناقشه‌ها و اختلاف‌ها شخصیتی صلح‌طلب و خواهان آشتی و مداراست. خودارزیابی و خودانتقادی مستمر و دائمی کلید پرورش چنین شخصیتی است. چه وقت‌هایی با دیگران درگیر می‌شوم؟ چه وقت‌هایی بدرفتاری می‌کنم؟ در زمان‌هایی که اختلاف نظر با دیگری باعث نمی‌شود از کوره در بروم چه شرایطی حاکم است؟ این‌جور وقت‌ها چه چیزهایی مانع عصبانیتم می‌شوند؟ وقتی برخورد تندی کردم چه احساسی داشتم؟ چه نیازی داشتم که پاسخ نگرفته بود؟ چه چیزی را باید می‌شنیدم و در نظر می‌گرفتم که نشنیدم و در نظر نگرفتم؟ چه چیزی را باید می‌گفتم که نگفتم؟ چه چیزهایی را گفتم که بهتر بود جور دیگری بگویم؟ چه کاری کردم که خوب و اثرگذار بود؟
اگر همیشه خود را در میانه‌ی دعوا و دلخوری و تعارض می‌بینید لازم است از خودتان بپرسید چرا؟ در چند درصد موارد من شروع می‌کنم؟ چه نقشی در شکل‌گیری تعارض داشتم؟ بودن در وضعیت جدل و کشمکش چه منفعتی برای من دارد؟ به کدام نیاز در من پاسخ می‌دهد؟ چه کارکردی برایم دارد؟
توجه داشته باشید که هدف از این خودارزیابی و خودانتقادی مستمر پیدا کردن مقصر و سرزنش خودتان نیست. هدف یافتن ویژگی‌ها، الگوها و رفتارهای غیرسازنده و جایگزین کردن آن‌ها با الگو و واکنش‌ها و راه حل‌های سازنده و راه‌گشاست. در این مسیر قرار است که ببینید کجاها قدم‌های مؤثر و سازنده و هم‌دلانه برداشتید و توانستید از بروز یک تعارض جلوگیری کنید، سپس آن روش را به دیگر موقعیت‌ها تعمیم دهید. خودارزیابی به ما این اعتماد به نفس را می‌دهد که برای آینده برنامه‌ریزی کنیم و در مواجهه با موقعیت‌هایی که ممکن است به جدال و کشمکش تبدیل شوند آماده باشیم.
سؤال‌هایی برای تحلیل تعارض
این سؤال‌ها در تحلیل تعارضْ راه‌گشا و کمک‌کننده‌اند:
- سؤال‌هایی درباره‌ی افراد/گروه‌های درگیر در تعارض:
۱- چه کسانی/گروه‌هایی درگیرند؟
۲- چه کسانی را نمایندگی می‌کنند؟
۳- آیا سازماندهی شده‌اند؟ چه‌طور؟
۴- مبنای قدرت آن‌ها چیست؟
۵- پیشینیه‌ی روابط میان افراد/گروه‌های درگیر در تعارض چیست؟
۶- این فرد دقیقا چه می‌گوید؟
۷- چه نیازی دارد که پاسخ نگرفته؟
۸- چرا مدام به یک موضوع خاص باز می‌گردد؟
- سؤال‌هایی درباره‌ی محتوا و موضوع تعارض:
۱- تعارض چه‌طور ایجاد شد؟
۲- موضوعات اصلی و فرعی تعارض چیست؟
۳- آیا موضوعات منفی را می‌توان به شکل مثبت چارچوب‌بندی کرد؟
۴- آیا موضوعات قابل مذاکره‌اند؟
۵- منافع مشترکی بین افراد/گروه‌ها وجود دارد؟
۶- درباره‌ی موقعیت/موضوع چه اطلاعاتی دارم؟ به چه اطلاعات بیشتری نیاز است؟
۷- کدام ارزش‌ها یا منافع به چالش کشیده شده‌اند؟
- سؤال‌هایی درباره‌ی استراتژی‌های ممکن برای مدیریت تعارض:
۱- توافق جمعی منافع همه‌ی طرف‌های درگیر را تأمین می‌کند؟
۲- محدودیت‌های بیرونی یا عوامل مؤثر دیگری که باید در نظر گرفته شوند، کدامند؟
۳- آیا افراد/گروه‌های درگیر در گذشته همکاری‌ها یا تجربه‌ی مشترکی داشته‌اند؟
۴- مدت زمانی که برای حل و فصل مسأله و رسیدن به تصمیم نهایی داریم چه‌قدر است؟
۵- آیا یک تسهیل‌گر یا مذاکره‌کننده خارج از گروه لازم است؟
قدرت واژه‌ها
واژه‌ها می‌توانند شفابخش باشند یا مثل خنجر تیز و بُرنده. برای پیش‌گیری از تعارض یا حل آن باید نقش سازنده یا مخرب واژه‌ها را در نظر بگیرید، قدرت تک‌تک کلمات را بشناسید و با وسواس و حساسیت آن‌ها را انتخاب کنید. متوجه باشید که هر کلمه‌ای که به کار می‌برید می‌تواند شما و دیگر طرف‌های گفت‌وگو را به سمت حل تعارض ببرد یا تشدید آن. پیش از بر زبان راندن کلمات کلیدی از خودتان بپرسید این کلمه یا جمله برای تخیل یک آینده‌ی جمعی سلامت و دور از تنش کمک‌کننده است یا صرفا کلمه یا جمله‌ای است برای تأمین منافع یک فرد یا گروه خاص؟ برای مهارت یافتن در مدیریت بهینه‌ی تعارض‌ها لازم است دقت و مراقبت در انتخاب کلمات و لحن گفت‌وگو در ما به یک عادت تبدیل شود.
به کلاس ریاضی بازگردیم
خوشبختانه خانم امینی از آن دست آدم‌هاست که در مرور و بازبینی خود مهارت دارند. خانم امینی از قبل می‌دانست که وقتی میزان خشم و احساس تحقیرشدگی در او از حدی فراتر رود، احتمال این‌که رفتاری کند که بعدا پشیمان شود زیاد است. به همین دلیل در ذهن خود یک قدم به عقب برداشت، از خودش پرسید: مدیر تا به حال چنین رفتاری داشته؟ شناخت من از او این است که دیگران را تحقیر می‌کند؟ جوابش این بود: «نه، پس باید اتفاقی افتاده باشد که چنین رفتاری کرده و قبل از این‌که بدونم چی شده بهتره واکنشی نشون ندم.» سپس به بچه‌ها گفت: «به نظر می‌رسه اتفاق غیرمنتظره‌ای افتاده و خانم مدیر به همکاری و همراهی و حمایت ما نیاز داره. از شما خواهش می‌کنم کلاس رو ترک کنید. این فعالیت رو در جلسه‌ی بعد ادامه می‌دیم.»
البته واکنش خانم امینی به این اتفاق به همین گفت‌وگوی کوتاه با بچه‌ها محدود نمی‌شد؛ او با این فکرها در سرش از کلاس بیرون رفت: «باید ببینم چه اتفاق‌هایی در مدرسه افتاده و بعد در یک موقعیت مناسب با او صحبت کنم. به او خواهم گفت رفتارش چه احساسات بدی را در من برانگیخته و از قول می‌گیرم در موقعیت‌های مشابه بعدی، اگر چنین درخواستی داشت، به جای این‌که کلاس من را به هم بزند، کافی‌ست صحبتی کوتاه با خودم داشته باشد تا بدون تنش و برانگیختن کنج‌کاوی بچه‌ها، در حل مسأله به او کمک کنم.»
شاگردان؛ شاهدان کنج‌کاو
یک مسأله‌ی مهم در خصوص واکنش‌های تکانه‌ای به تعارض مانند بیان افسارگسیخته‌ی خشم الگوبرداری کودکان و نوجوانان است. واکنش‌های تکانه‌ای مسری هستند. اگر در این مثال معلم بر اساس خشمی که اتفاقا به‌حق هم بود، مقابله به مثل می‌کرد، در واقع به این رفتار در کلاس رسمیت می‌بخشید و در لفافه این پیام را به شاگردانش می‌رساند که اگر از چیزی عصبانی شدید، تأمل جایز نیست و باید خشم‌تان را در همان لحظه بروز دهید. خانم امینی با انتخاب هوشمندانه‌ی واژه‌ها و کنار هم چیدن آن‌ها در جمله‌ی «به نظر می‌رسه اتفاق غیرمنتظره‌ای افتاده و خانم مدیر به همکاری و همراهی و حمایت ما نیاز داره» به بچه‌ها نشان داد که با به تأخیر انداختن واکنش و یافتن اطلاعات بیشتر درباره‌ی یک موقعیت می‌توان از رویارویی خشن پرهیز کرد و دیگر این‌که رفتار عصبی و پرخاش‌جوی دیگری می‌تواند نشان از نیاز او به کمک و حمایت داشته باشد.